Нужно ли менеджеру, помимо управляющей деятельности, углублять свои знания в профессиональной отрасли?
Специалист складывается не только из полученных теоретических знаний и практического опыта. В формировании ценного сотрудника большую роль играет его предрасположенность к какому-либо виду труда. Кому-то удается монотонная работа, кто-то любит координировать работу других сотрудников. Другие лучше всего чувствуют себя в изменяющейся среде, генерируя новые идеи, а кто-то любит добросовестно исполнять чужие распоряжения. Для того, чтобы сотрудник стал по-настоящему ценным, его знания должны соответствовать его личным предрасположенностям и должности. У всех есть свои преимущества и недостатки, поэтому для создания идеальной команды нужен набор людей самых разных направленностей и характеров.
Во время продвижения по службе сотрудникам приходится делать нелегкий выбор: кардинально менять рабочие обязанности, или оставаться на месте без продвижения. Конечно, сотрудник, который изначально работает менеджером, и после повышения останется менеджером, только что круг его влияния расширится. А специалист, получивший повышение, должен решить, остаться ли ему на прежней должности исполнителя, или решиться на новую работу управленца, и научиться управлять людьми.
Бытует мнение, что каждый должен быть на своем месте. И самый лучший исполнитель вряд ли добьется успеха в роли управленца. Но так ли это на самом деле?
Если у человека есть стремление и желание освоить новую сферу деятельности, то любые перемены пойдут на пользу. Возьмем пример Брайна Харри, который из программиста прошел путь до менеджера в Microsoft Visual Studio. Сегодня он вице-президент Microsoft по технологиям, и он прекрасный руководитель, что не мешает ему быть отличным программистом.
Если самого высококлассного специалиста внезапно, без предупреждения и подготовки, повысить до управленца, то этот шаг может стать провальным. Растерявшись, и сделав несколько ошибок в начале работы в новой должности, человек окончательно потеряет веру в себя, а компания лишится и специалиста, и топ-менеджера. Причем не столь важно, имеет ли специалист моральные и характерные возможности для перехода на новую ступень. Даже тот, кто всю жизнь мечтал руководить, может не прижиться на новом месте, если повышение стало сюрпризом. Лучше всего начать с руководства небольшой командой, чтобы проверить силы и понять специфику этой работы.
Руководителю совсем не обязательно уходить с узкую сферу управления, лишая себя возможности участвовать в разработках проектов. Современные средства связи и документооборота посредством сети позволяют совмещать функции руководителя и специалиста. Т.е. специалист имеет все шансы стать отличным топ-менеджером. А тот, кто пришел в компанию менеджером, должен ли разбираться на уровне эксперта в деятельности фирмы?
Конечно, не понимая специфики сферы занятости, сложно руководить коллективом. Такого управленца не воспримут всерьез сотрудники, и принимать ответственные решения, не зная особенностей и направлений развития, рискованно. Но и чрезмерная увлеченность специализированными моментами и деталями не водит в компетенцию руководителя. Если он будет переделывать и перепроверять работу своих подчиненных, то времени на руководство просто не останется. К тому же, сосредоточившись на узком направлении, сложно принять верное решение о ситуации в целом.
Топ-менеджер может получится из специалиста, но это условие не обязательное. Грамотный менеджер, подготовленный по специализации компании, не менее хорош в руководстве. Обоим сторонам важно найти баланс между управлением и экспертными оценками. Иногда лучше перепоручить детали специалистам, и сосредоточиться на общей картине проблемы.
По материалам Николая Прянишникова (президента компании Microsoft в РФ).
Читайте также:
- 2644 просмотра